samedi, 22 septembre 2018|

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Comment faciliter le déploiement d’une solution de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre d’une stratégie ?

Lorsqu’une structure privée ou publique définit un plan d’actions issu d’une stratégie élaborée de façon collective, se pose la question de suivre et de vérifier les résultats obtenus. Le recours aux solutions de suivi de projet ou à des outils spécifiques se généralise. C’est dans ce contexte que nous intervenons pour la mise en place d’une solution informatique de suivi dédiée. Notre expérience de l’accompagnement sur les dix dernières années, nous a permis d’identifier les préalables à cette mise en place. Nous proposons de partager ces retours d’expériences par une série d’articles qui aborderont plus en détail les enjeux identifiés ici. Il ne s’agit pas de revenir ici sur les fondamentaux d’une démarche d’évaluation.

Les grands comptes, structures publiques, collectivités territoriales, syndicats mixtes, établissements publics ont en commun de porter plusieurs stratégies dans différents champs de compétences. Elles sont parfois regroupées dans une charte ou un projet d’établissement. Piloter et évaluer l’ensemble de la mise en œuvre de la stratégie globale va nécessiter de rattacher chacun des projets du plan d’actions à cette stratégie. Cette urbanisation des différents dispositifs ou contractualisations qui engagent l’établissement sera utile à la mise en cohérence des démarches d’évaluation et donc l’optimisation des moyens qui lui sont alloués.
Les dispositifs d’évaluation attendus dans les projets européens en particulier, pourront être mis en cohérence avec le dispositif global d’évaluation. Les équipes en charge du pilotage de ces programmes seront mieux intégrées dans la structure et le suivi qu’elles effectuent au bénéfice du bailleur pourra contribuer à la démarche globale.

Un référent garant du cadre logique

Déployer un dispositif de cette nature nécessite un chef de projet. C’est un rôle de garant du cadre de suivi et d’évaluation. La direction va devoir identifier dans l’organisation une ou plusieurs personnes en charge de ce déploiement. Nous l’appellerons le référent. Une de ses premières missions sera de définir le plan d’ensemble des projets et leur rattachement aux stratégies. Il devra agir comme un rédacteur en chef qui garantirait la cohérence d’une ligne éditoriale. Ce rôle d’animation et de mobilisation nécessite des capacités relationnelles fortes et une vision transversale de l’organisation. Auprès des équipes opérationnelles, il s’agira d’aider à positionner chaque action ou projet d’action vis-à-vis des axes de la stratégie. Ce rôle clé porte des enjeux clés sur lesquels nous aurons l’occasion de revenir.

La démarche d’évaluation nécessite l’élaboration du cadre logique. Il servira de point de départ à la démarche mais il devra être complété, révisé. Le cadre logique est souvent posé alors qu’une grande partie des projets ne sont pas encore définis de façon opérationnelle, que les conditions de mise en œuvre : acteurs, moyens, territoires concernés vont encore évoluer. Il est important de prendre en compte cette possibilité d’évolution du cadre au fil de l’eau. Car certaines équipes sont tentées d’attendre que tout soit défini avant de débuter la démarche et retardent le début de la saisie. Retard qu’il est difficile, parfois impossible, de combler, car la mémoire de ce qui a été fait entretemps sera perdue. Commencer la capitalisation des actions dans l’outil sécurise cette mémoire qui sera très utile dans la phase de bilan.
C’est à cette étape que certains points clefs doivent être traités.

Mobiliser les acteurs et rationaliser l’effort

Le premier point concerne la mobilisation des acteurs. La répartition des rôles doit être claire : la direction opérationnelle impulse la démarche et utilise les résultats pour ses décisions, les élus ou décideurs sont les destinataires finaux et devront pouvoir suivre la démarche. Le référent anime et tient le cadre, les chefs de projets reportent et valident les critères de suivi, les équipes renseignent les données. Chacun trouvera dans l’outil, les interfaces et analyses qui lui sont dédiées.
Le second point concerne la priorisation et la répartition de l’effort sur l’ensemble des projets. Tous les projets ne sont pas d’importance égale au regard de la stratégie, tous ne nécessitent pas un même degré de précision dans le suivi. Certains aspects de la stratégie peuvent également être priorisés dans le monitoring et l’évaluation.
Un troisième point concerne la capacité de l’organisation à mettre en œuvre un tel dispositif. S’agit-il d’un changement majeur ou mineur dans les pratiques d’encadrement de l’équipe et dans le suivi des projets ? Si la culture de gestion de projet n’est pas généralisée, faut-il envisager une mise à niveau et/ou une progressivité dans l’expression des attentes de la direction ? La solution de pilotage est orientée en mode projet. Les utilisateurs s’y retrouveront d’autant plus facilement qu’ils sont familiers de ces notions.

Formaliser des indicateurs pour analyser et reporterLe quatrième point concerne la formalisation des indicateurs. Les indicateurs de moyens mobilisés, de résultats obtenus et d’impacts sur le terrain sont de natures différentes et contribueront de façon spécifique à répondre aux questions évaluatives. Il s’agit de s’appuyer sur ces questions pour formuler les indicateurs et non l’inverse. Il est possible de partir des données disponibles si elles peuvent être reliées aux questions évaluatives. Celles-ci seront donc connues, voire élaborées collectivement. Le référent animera cette étape de conception des questions évaluatives. Lorsqu’il s’agira de définir les indicateurs avec les chefs de projets, le référent s’appuiera sur une bonne connaissance des enjeux qui sous-tendent le choix des questions évaluatives pour être pertinent dans son appui aux équipes.

La finalité de la démarche est de connaitre, de mesurer et de décider.
La dernière étape est donc l’analyse et le reportage des données. Cette analyse des données recueillies devra nourrir de façon explicite un processus de décision pour permettre aux équipes d’adhérer à l’effort de collecte et sa systématisation. Cette adhésion des équipes est nécessaire pour une utilisation durable du dispositif.

 
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